Hoe kun je voldoen aan het organisatorisch verlangen van je medewerkers? En misschien nog wel belangrijker; wat heb je als baas of manager hier eigenlijk aan?
Loopt het ‘geven en nemen’ wel in gelijke tred?
Of; ‘moet ik hier weer eerst heftig in investeren en er op hopen ooit iets van terug te zien?’
Organisatorisch verlangen; geen makkelijk aspect in je bedrijfscultuur maar wel een heel bepalend aspect voor een aantal medewerkers.
Daarmee geef ik impliciet aan, dat niet iedere medewerker evenveel verlangen heeft naar dit organisatorisch aspect. Tijd om eens wat dieper in de materie te duiken.
‘Niet iedere medewerker heeft een zelfde organisatorisch verlangen.’
Maar laten we eerst even kijken wat het organisatorisch verlangen precies behelst.
Het lijkt mij haast onmogelijk om ieders organisatorisch verlangen hier op te sommen. Daarom noem ik de vijf meest belangrijke aspecten:
- De belangrijkheid van de taak in het bedrijfsproces
- De mate van zelfstandig mogen beslissen over hun werk
- De loyaliteit aan het bedrijf
- Het ‘op zijn plek zijn’ gevoel
- De inspraak of mate van beslissen over de toewijzing van middelen waarmee ze zelf moeten werken.
Wie voelt hierbij niet een op zijn minst lichte verbazing opkomen, gepaard gaand met de vraag: Wat mag ik zelf nog beslissen als baas of manager?
Vijf aspecten die zomaar uit de hand kunnen lopen als je ze zo leest maar dat hoeft echt niet.
‘Als baas staat het je terecht vrij om ieder kader aan te geven.’
Een financieel kader lijkt daarbij wel het meest voor de hand liggend maar ook andere kaders die binnen je eigen bedrijfsbeleid passen of horen, zijn hier aan te geven. Waarom niet?
Je bent de baas of manager en dient je eigen bedrijfsbeleid te kennen.
Laat ik het laatste gebruiken als voorbeeld met betrekking tot de auto van de zaak.
Maar al te vaak leidt dit onderwerp tot fikse discussies en meningsverschillen die niet in verhouding staan tot de investering die wordt gedaan.
Hoe vaak wordt de inspraak niet in twijfel getrokken? Geef duidelijk je kader aan en ben tevreden met de keuze van de medewerker ook als de kleur, het model of merk je niet bevalt. Dan had je het kader maar scherper moeten omschrijven.
Wanneer een medewerker het kader ter discussie stelt, geef dan, goed beargumenteert, aan waarom het voor jou en de organisatie belangrijk is om binnen dit kader een keuze te verlangen. Heb ook vooral oor naar de argumenten van de medewerker, het kan je zomaar een super loyale medewerker opleveren wanneer je het kader zonder probleem kunt aanpassen om aan zijn wensen te voldoen. Concreet gezien betreft het vaak ook nog een minimale aanpassing.
Maar wanneer het de bedrijfspolicy zou schaden is het ook belangrijk dit duidelijk uit te leggen, juist te beargumenteren en overeenstemming te bereiken.
Vaak worden regelingen over de auto van de zaak uit handen gegeven aan andere instanties; de leasemaatschappij. Je kunt je terecht afvragen of dit in dit kader de beste keuze is. Je personeel als humain capital behandelen vraagt om een uitbreiding van je core business. Daar vallen deze aspecten over het organisatorisch verlangen steeds vaker onder.
Door het kiezen van een auto van de zaak samen met je medewerker te doen, creëer je veel waardevolle contact momenten. Deze momenten geven voor beide de mogelijkheid de arbeidsrelatie te verdiepen en het organisatorisch verlangen beter op elkaar af te stemmen.
Wil je nu eindelijk eens weten wat het organisatorisch verlangen van je medewerkers is? Welk verwachtingspatroon hebben de medewerkers van de organisatie, jouw bedrijf?
Antwoord op deze vraag met een waardevolle bron aan informatie over je human capitel kan ik je geven met behulp van mijn
Bedrijfs Cultuur Onderzoek.
Naast het organisatorisch verlangen worden tijdens dit onderzoek meer aspecten onderzocht, waaronder bijvoorbeeld de doelmatigheid, doelgerichtheid en de bereidheid tot flexibiliteit. Vraag gerust voor een afspraak waarin ik de werkwijze van het volledige onderzoek graag toelicht. Kortom een keur aan waardevolle informatie die u eigenlijk nooit had willen missen!
RUUD